すべては保育所保育指針に沿った保育のため（わかたけかなえ保育園・山本園長）

例えば連絡帳は、３歳以上児になると、使用しなくなる園が少なくはないと思います。
ですが、連絡帳の目的というのを考えてみると、日々の子どもの様子を伝えるツールです。

「みんなで○○で遊びました」では、その子の様子は伝わりません。また「子どもに聞いてください」では子どもの視点でしか伝わらず、一人ひとりの子どもの成長や、保育士の意図などは伝えられません。

日々の送迎時に口頭で話せればよいですが、お迎えが重なるなど、一人ひとりと時間をかけて話すことは現実的に難しいです。そういった理由で当園では、入園から卒園まで連絡帳を毎日個別に書いています。そのために人員を配置しているのです。

よく人がいるからできるんでしょ、など言われますが、その逆で、できるようにするために人がいます。

毎月園内研修があり、そのテーマの一つに指針の理解を深める内容を入れています。普段の保育がずれていないかなど、クラスの中で話し合ったり、違和感があればリーダー層を交えて軌道修正しています。

指針の告示化は2008年で、それ以降に養成校で指針を学んだのは３５歳くらいまで。それより上の世代は、指針は参考書という理解で、まだまだ浸透するには時間がかかると思います。園長世代にとって、指針が日常的ではなかったがゆえに重視されにくいことがあるのではと思います。

悪くはないと思いますが、特に何か意識しているわけではないです。むしろ多少の職員同士のぶつかり合いは大事だと思っています。実際に、開園後４、５年目には、それなりの数の離職者もいましたが想定内でした。

園を立ち上げて色々な人が集まってくるわけですから、そこはあえて様子をみていたという感じです。あくまで同僚なので、みんな仲良くでなくても苦手意識や好き嫌いがあってよいと思います。だた、人間関係を苦にした離職や業務遂行上の支障が出るならば、管理者として手を打たなければいけないと思います。

スキルよりも、理念や指針を理解しているかを重視しています。
スキルアップは、マネジメント側の課題だと思います。それよりも”自己主張ではなく、組織の一員ということを自覚して、他の職員とともに理念や目標を実現していけるか”があることが必須だと考えています。
また、面接よりも見学時の質問、応答の仕方などの様子でその人となりが出てくるので、その様子を見ていますね。

職員が落ち着いてからの組織作りでは、役職を設ける必要があると考えていましたが、キャリアアップの財源がなく困っていたところ、処遇改善等加算Ⅱができ、キャリアパスや組織づくりができました。

運がよかったんです。

いわゆる主任や、クラスリーダーという役職は立てていないんですよ。

クラスリーダーをたてると、クラスの意向なのかクラスリーダーの意向なのか分からなくなると思うからです。一方で、職場内のコミュニケーションはしっかりとりたいので、コーディネーターという職員がいます。

連絡調整役です。各クラス、各部署の情報や課題などを互いに伝え合うことが役割です。何かを決めるための役職者と分けることで「密室での議論や意思決定」を防ぐことにも繋がっています。

職員会議の他に、各クラス会議があります。コーディネーター会議で情報や課題を整理し、その内容をクラス会議で確認したり検討したりします。そして各クラスで確認、検討されたものを、職員会議で周知したり共有したりするようにしています。

他にはフリー保育士を置いていないことも特徴です。担任が揃わない時は、必然的に他クラスの担任が入ります。その時はそのクラスの担当者の一員になるのですから、「なにすればよいですか？」と受け身にならないように、ある程度各クラスの保育や、計画などを把握しなくてはなりません。

非常に難しい保育手法であるとは思いますが、クラス担任による偏りをなくしたり、こどもの成長の過程を園全体で追ったりする為には効果的であると思っています。

とある保護者から「担任の先生って誰でしたっけ？」と言われた時には、成功だな、と思いました（笑）

わかたけかなえ保育園の理念に「保育制度の発展、保育士の専門性の向上のために尽力する」と書いてあるから（笑）